集成吊顶新品牌的营销就是抢地盘

集成吊顶做营销就是抢地盘

集成吊顶企业往往会有这样的体会，就是发现了一个市场，很快的，这个市场就会有很多的竞争对手介入，要么是跟进的，要么是来洗牌的，要么是模仿的，不一而足。

中国市场有一个基本特点就是“快”，快的本质含义是时间短。对于任何一个机会来讲，时间是最大的成本。如果你发现了机会，还要拖拖拉拉，等等再看，那机会就会别你而去。

反正有一条，你看准了机会，就要去抢地盘，抢到了，你就成为先驱和领导品牌；抢不到，你最少还可以进入行业前几名；最糟的是你只是把新市场开拓出来，但你没有去抢，结果你就成为先烈。

先驱与先烈之间，差别其实仅仅在于有没有地盘。

集成吊顶初级市场，渠道比品牌更重要

在中国市场，推进集成吊顶产品占领市场的过程并不是通过市场手段建设品牌的过程。企业即使建立了品牌也无法使市场占有率获得提升。这并不是说品牌不重要——在中国，最终消费群不能也无法只依赖品牌购买产品。在品牌知名度与渠道成熟度两者之间，中国企业首先都选择了渠道。

集成吊顶渠道是企业成长中最关键的外部动力，产品在市场的认可程度同渠道建设有密切的关系。

但同时我们也要注意到，集成吊顶市场营销是要分阶段的，不同的阶段，有不同的重点。一个集成吊顶企业在初创起步阶段，要取得高速发展，品牌在中国的魅力似乎还不能达到推动企业发展。集成吊顶初级阶段，渠道驱动力是企业成长的主要动力，要以渠道驱动集成吊顶企业发展；相对地，随着集成吊顶企业通过渠道和产品将品牌逐渐被消费者和最终用户所接受，加之对品牌的持续投入经营，品牌才逐渐产生了巨大的拉力来带动渠道。

集成吊顶初级阶段的渠道推动力的形成要素，主要源于以下几个方面：

首先，创新产品是集成吊顶渠道动力之源。强大的产品力是渠道推动力的根本要素，企业的产品是否代表一个新的品类，该产品是否是该品类的“第一”，是否具备创新价值，拥有巨大的市场潜力，等等。

其次，集成吊顶企业的营销团队和销售政策也是渠道动力的重要元素。集成吊顶企业营销团队的人品、人脉、能力及素质，都是渠道动力的要素。同时，销售政策也至关重要，能否给经销商赚钱提供空间，能否有各方面的保障，都是经销商考虑的因素；

第三，集成吊顶渠道的数量构成渠道主动力。初级阶段，渠道数量比质量更重要。当然，我们不是认为渠道质量不重要，而是认为集成吊顶企业在保障基本的渠道质量前提下，在保障渠道质量不出大的纰漏的前提下，渠道数量、经销商数量、终端数量、分销的密度，是决定企业成败的关键。

总之，集成吊顶企业在初级阶段，渠道驱动企业，带动品牌发展；发展阶段，品牌拉力和渠道推力基本相当，互相推拉带动企业发展；到了市场成熟阶段，渠道基础已基本成型，这时，品牌驱动企业，品牌可以带动渠道发展。

我们现在讲的是初级市场，因此，事实摆在眼前，要以渠道作为驱动力，既如此，则必须创造能取得动力的渠道。

初级市场渠道的动力来自于数量，而不仅是质量。中国地大物博，地区经济和地区消费习惯差异巨大，企业是否能够有一套网络覆盖各个地区，把自己的触须延伸到各个消费者面前，即分销网络的密集度与分销网点的数量，就决定了企业能否把产品放到消费者的面前。只有把产品放到消费者面前，才可能产生销售，企业才可能成功。

于是，我们可以得出结论，集成吊顶初级市场，渠道比品牌更重要，渠道数量比质量更重要，只有展开强大的抢渠道地盘的运动，把渠道的触须伸到全国的角角落落，企业才能成功。

全国地盘比区域地盘更重要

不要把中国当作一个国家来看待，而应该当作一个大洲来看待。光是一个省，就比欧洲的有些国家还大得多。二十几个省，就相当于二十几个国家的面积。

这还只是面积上的差别，更重要的是，在地区经济、消费习惯和文化心态上，都有很大的不同。

首先，各地区的文化、消费习惯和消费水平，四川人喜麻辣，华东人喜甜，广东人喜清淡，北方人爱面食，南方人吃米饭，北方消费水平比南方要低很多，江浙沪地区消费水平又比其他高很多，各种消费习俗和消费水平交汇，形成一条消费的万花筒走廊。

其次，中国的经济呈阶梯状分布，沿海地带已经走上小康，与全球化接轨，现代超市终端已相当成熟；而中部地区还处在工业文明与农业文明交汇的阶段，超市终端与流通渠道混合发展；广大西部地区，还深深地扎根在农业文明的泥土中，现代超市渠道只在大中城市存在，而整个地区的渠道类型还是以流通渠道占据主流。

在区域经济、消费习惯和渠道发展程度的种种不同基础上，作为一个想进军全国市场的企业来讲，是该细分某一市场呢？还是应该占领全国市场？如果要占领全国市场，又该先从哪里下刀呢？

我们认为，在企业发展的初级阶段，对一个有雄心的企业来讲，细分某一小区域市场是不明智的。进军全国市场势在必行。

初级阶段的集成吊顶企业细分小区域市场存在几个风险：

第一个风险，你可能跑到没有猎物的市场打猎，枪法再好，收获有限。你所选择的区域市场，可能并不是你产品的潜力市场，一旦选错，后果不堪设想。即使你把地翻了100遍，仍然不会掏出个“金娃娃”出来，因为这块地本来就不出产“金娃娃”啊。即使你翻了个“金娃娃”出来，也是个小“金娃娃”，不能帮助企业快速壮大。在中国市场，不壮大的企业，抗风险能力弱，极容易被消灭掉。

第二个风险，你可能会营销方向出问题。没有谁说一开始做市场，就要划出自己的根据地的，所谓根据地，一定是要先有根，后有据的，只有在大片市场做了两年，发现某个区域基础好了，有根了，才能重点发展该市场。哪有上市之初，就把某块市场划做根据地的，你连市场基础连根都没有，如何去据呢？又如何去割据呢？

另外，更重要的是，中国市场还远没有到决战的时刻，也还远没有到彻底细分的时刻，你只固守某个区域市场，那就是你误判形势，以为决战到来了，只要独霸一方就能躲过决战；以为细分某个区域市场，也能避免与别人决战。其实，这样做，是你超前了，你走了三步路，本来你只要走一步路，就可能达到成功，走了三步路，不但不能成功，甚至可能是让你离成功渐行渐远。

初级市场，营销策略应该是广撒网，抢地盘最关键。抢消费者的地盘，抢品牌知名度的地盘，抢渠道数量的地盘，抢终端数量的地盘，抢地盘比练内功更重要。细分区域市场不是抢地盘，“广种薄收、全面撒网”才是真正抢地盘的策略。

由此，我们可以看出，初级阶段的企业不能把自己局促在一个小框框里，而要放眼全国，打全国大市场。只有全国大市场，才能给你提供充足的猎物；只有全国大市场，才能保证你迅速做大；只有全国大市场，才有机会允许你拣了西瓜丢了芝麻。

总之，除非你不想做大，除非你不想迅速做大，换句话说，你想做小，或者你想慢慢做，那么，你可以选择区域细分市场。如果你想做大，又想迅速做大，那你就选择做大市场吧，虽然风险要大一点，步子要多跨一点，但是，起码市场机会就离你更近一点、成功离你也更近一点。

因为，机会稍纵即逝，特别是“做品类第一”的机会，特别是先发优势的机会，这样的机会在行业内，一般只有一次，这种机会，你能慢慢来吗？

所以，做全国大市场，就是抢抓先发优势，就是抢地盘。那么，如何做大市场呢？

此时，企业要做到以下几点：

首先，全国有300多个地级市，企业的渠道目标和市场选择目标，就应该是全面开花，力图在短时间内迅速占领全国所有地级市，要让中国的所有城市，都能看到自己的产品，这是企业最应该想的和最希望看到的。

其次，既然要占领全国市场，那该如何下刀，也至关重要。切入口选错了，常常事倍功半。我们通过10多年的营销实战，摸索出一些道道来。

中国的城市群就象一座高山，山尖是上海、北京、广州等超级城市，这样的城市消费潜力最大，但市场竞争最激烈，营销成本最高；山颈是杭州、成都、武汉等一级城市，消费能力也很强，但同样竞争比较激烈，成本较高；再下去就是山腰，山腰上是绵阳、芜湖等二线城市，消费力中等，但竞争相对没有那么激烈；山脚呢，就是广大的县乡镇及农村市场，消费能力较差，但竞争不激烈，市场容易轰起来。

面对这样的市场结构，我们是好高鹜远直接去进攻超级城市好呢，还是直接进攻农村，走农村包围城市的道路好？

营销没有固定的方法，最重要的是要考察企业本身的实力，有的企业适合直插高端，比如蒙牛当年一上市，进攻的就是深圳和北京；有的企业却适合走农村包围城市的方向。

方法没有对错，重要的是要适合。一般，对绝大部分中小企业来讲，比较适合的是把这座山拦腰切断，先进攻山腰的二线城市，在二线城市密集布点，跑量；在部分一线城市布少量点，打形象；并同时依靠一二线城市的形象覆盖力，对三线甚至乡镇市场产生辐射力。这样，就形成了一个完整的市场布局。

集成吊顶企业在初级阶段，不能一味地追求渠道的质量，导致不能在更大范围内取得收成。

这就好比是在一个洞里播种收成更大呢，还是在一千个洞里播种，收成更大？

无庸置疑，当然是后者收成大。