国企激励之六味良方

案例介绍

B国有建筑公司成立于1953年，1998年与军队脱钩，是建设部首批核定的国家房屋建筑工程施工总承包特级资质企业，同时拥有2个总承包一级资质、5个专业承包一级资质、3个设计甲级资质。可承担各类工业、民用、能源、交通、市政等工程建设项目的施工总承包以及道路与桥梁、钢结构、幕墙、铝合金、电梯、装饰装潢等工程的施工。公司下辖多个土建分公司、专业分公司和子公司。公司年施工能力超过500万平方米。施工产值连年稳定在30亿元左右，并且连续三年进入中国企业500强。

虽然近几年来B国有建筑公司越来越重视激励问题，尝试着进行了相关制度的改革，也取得了一定的成效，但在对激励的认识上和操作层面上还存在着一些问题：

一、认为激励就是奖励

在B国有建筑公司的相当部分二级公司及其基层项目部都简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些项目部虽然也制定了一些安全、质量等方面的约束和惩罚措施，但由于受“人情味浓是一种优良传统”等观念的影响，最终没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。

二、缺乏有效的绩效考核制度

虽然这几年B国有建筑公司在两级机关和基层项目部进行了以岗位工资为主的薪酬制度改革，彻底改变了平均主义大锅饭的局面，但是并没有建立起一套比较科学、合理的绩效考核制度。而绩效考核制度作为与薪酬制度密切联系的重要制度，两者必须相辅相成，才能实现有效的激励。两级机关的绩效考核是年底组织一次，考核周期太长，达不到应有的即时激励效果，同时奖励范围窄，考核指标设置不太合理；基层项目部的绩效考核情况千差万别，有的根本没有所谓的考核，工资定多少就发多少；有的是流于形式，存在严重的“轮流坐庄”现象；有的考核指标、考核方法不科学，考核结果不能体现战略要求。总之，绩效考核工作不能有效发挥“奖励先进，鞭策后进，提高绩效”的激励作用。

三、同样的激励适用于任何人

B国有建筑公司的部分二级公司及其基层项目部在实施激励措施过程中，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。如对基层项目部较高层次的技术人员和管理人员来说，来自于内在精神方面的需要更多些，但我们对他们的激励主要集中在薪酬待遇上，与其他员工的激励重点基本没什么差别，很少注意对他们进行精神激励（除了年底的先进个人、先进个人标兵评选外，平常基本没有相对应的精神奖励）和工作激励（员工晋升机会很少，尤其是技术人员，除了晋升为主任工程师或正副处长，几乎没其它途径）。

四、有关福利项目多，但是平均主义严重

B国有建筑公司的福利项目主要有生活补贴、施工补贴、住房补贴、交通补助、午餐补助、劳保物品、防暑降温费、节日实物、独生子女保健费、困难补助等，福利项目太多，总体成本较高。而这些项目除了交通补助、困难补助等有限项目员工享受数额有较大差异外，其余的大部分全体人员都享受，无非由于性别、工龄、身份不同而有十元左右的细微区别，福利并没有实现个性化。其中一个突出的例子就是在发放节日实物时，很少考虑员工的实际情况，如给单身员工发放食用油、大米、面粉等，大部分人只能采取贱卖或送人的方式解决，而且还增加了他们的交通费。与其这样，还不如折合成现金或办理商场购物券予以发放，员工能各取所需。

五、难以满足年轻员工的正常休息、社交等需求

B国有建筑公司的优良传统是能吃苦耐劳、能打硬仗，这是很好的一种工作作风，但随着公司的逐步发展，年轻员工充实到各个岗位，他们需要必要的自由时间学习进修、参加各类聚会和社会活动等以满足其渴望在工作中进一步提高自己、扩大社交范围等需要。B国有建筑公司在鼓励老同志加班加点、舍小家顾大家的精神同时，却忽视了年轻员工好多还根本没有小家，甚至连对象也没有时间找或没有时间交往，如果让他们也跟老同志一样，长时间不间断工作，肯定会挫伤他们的工作积极性，相当于是人为地抑制了他们的社会交往等较高层次的需求。

六、培训的激励作用未有效发挥

培训是一种很好的激励，但由于人力资源部与培训中心的培训职责分工不明确，员工的学习意识弱，培训需求分析工作不细致，培训费用报销及有关权利义务问题不明确等原因造成培训效果较差，每个分公司每年几十万培训费换来的只是每人几个证书，然而真正能做好试验、资料、测量等紧缺工作的微乎其微，这些岗位大部分还必须使用短期合同工。

案例介绍

B国有建筑公司成立于1953年，1998年与军队脱钩，是建设部首批核定的国家房屋建筑工程施工总承包特级资质企业，同时拥有2个总承包一级资质、5个专业承包一级资质、3个设计甲级资质。可承担各类工业、民用、能源、交通、市政等工程建设项目的施工总承包以及道路与桥梁、钢结构、幕墙、铝合金、电梯、装饰装潢等工程的施工。公司下辖多个土建分公司、专业分公司和子公司。公司年施工能力超过500万平方米。施工产值连年稳定在30亿元左右，并且连续三年进入中国企业500强。

虽然近几年来B国有建筑公司越来越重视激励问题，尝试着进行了相关制度的改革，也取得了一定的成效，但在对激励的认识上和操作层面上还存在着一些问题：

一、认为激励就是奖励

在B国有建筑公司的相当部分二级公司及其基层项目部都简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些项目部虽然也制定了一些安全、质量等方面的约束和惩罚措施，但由于受“人情味浓是一种优良传统”等观念的影响，最终没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。

二、缺乏有效的绩效考核制度

虽然这几年B国有建筑公司在两级机关和基层项目部进行了以岗位工资为主的薪酬制度改革，彻底改变了平均主义大锅饭的局面，但是并没有建立起一套比较科学、合理的绩效考核制度。而绩效考核制度作为与薪酬制度密切联系的重要制度，两者必须相辅相成，才能实现有效的激励。两级机关的绩效考核是年底组织一次，考核周期太长，达不到应有的即时激励效果，同时奖励范围窄，考核指标设置不太合理；基层项目部的绩效考核情况千差万别，有的根本没有所谓的考核，工资定多少就发多少；有的是流于形式，存在严重的“轮流坐庄”现象；有的考核指标、考核方法不科学，考核结果不能体现战略要求。总之，绩效考核工作不能有效发挥“奖励先进，鞭策后进，提高绩效”的激励作用。

三、同样的激励适用于任何人

B国有建筑公司的部分二级公司及其基层项目部在实施激励措施过程中，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。如对基层项目部较高层次的技术人员和管理人员来说，来自于内在精神方面的需要更多些，但我们对他们的激励主要集中在薪酬待遇上，与其他员工的激励重点基本没什么差别，很少注意对他们进行精神激励（除了年底的先进个人、先进个人标兵评选外，平常基本没有相对应的精神奖励）和工作激励（员工晋升机会很少，尤其是技术人员，除了晋升为主任工程师或正副处长，几乎没其它途径）。

四、有关福利项目多，但是平均主义严重

B国有建筑公司的福利项目主要有生活补贴、施工补贴、住房补贴、交通补助、午餐补助、劳保物品、防暑降温费、节日实物、独生子女保健费、困难补助等，福利项目太多，总体成本较高。而这些项目除了交通补助、困难补助等有限项目员工享受数额有较大差异外，其余的大部分全体人员都享受，无非由于性别、工龄、身份不同而有十元左右的细微区别，福利并没有实现个性化。其中一个突出的例子就是在发放节日实物时，很少考虑员工的实际情况，如给单身员工发放食用油、大米、面粉等，大部分人只能采取贱卖或送人的方式解决，而且还增加了他们的交通费。与其这样，还不如折合成现金或办理商场购物券予以发放，员工能各取所需。

五、难以满足年轻员工的正常休息、社交等需求

B国有建筑公司的优良传统是能吃苦耐劳、能打硬仗，这是很好的一种工作作风，但随着公司的逐步发展，年轻员工充实到各个岗位，他们需要必要的自由时间学习进修、参加各类聚会和社会活动等以满足其渴望在工作中进一步提高自己、扩大社交范围等需要。B国有建筑公司在鼓励老同志加班加点、舍小家顾大家的精神同时，却忽视了年轻员工好多还根本没有小家，甚至连对象也没有时间找或没有时间交往，如果让他们也跟老同志一样，长时间不间断工作，肯定会挫伤他们的工作积极性，相当于是人为地抑制了他们的社会交往等较高层次的需求。

六、培训的激励作用未有效发挥

培训是一种很好的激励，但由于人力资源部与培训中心的培训职责分工不明确，员工的学习意识弱，培训需求分析工作不细致，培训费用报销及有关权利义务问题不明确等原因造成培训效果较差，每个分公司每年几十万培训费换来的只是每人几个证书，然而真正能做好试验、资料、测量等紧缺工作的微乎其微，这些岗位大部分还必须使用短期合同工。