行业快讯

 1+1>1?――求解建材企业多品牌经营的不等式

2006-11-01 13:4914066次浏览

关于单品牌与多品牌,做品牌加法还是减法,在理论与实践领域均有激烈的争论,在不同的行业表现出截然不同的景象。近几年建材行业煞是热闹,主角便是"多品牌"。诸多企业纷纷扬起"多品牌"大旗,快速复制新品牌,连一些坚守单品牌的知名企业也不甘寂寞,试探性地推出新品牌应战,品牌大战如火如荼。有调查表明,建材行业竞争日趋惨烈,品牌却有增无减。
多品牌经营,是市场的需要,还是企业欲望的膨胀?做品牌加法后,业绩是增是减,还是原地踏步?市场能容纳多少个品牌,一个企业推多少个品牌合适?
建材企业多品牌的实践
多品牌大军中,90%的建材企业均有涉猎,这其中既有10多年历史的业内领袖,也有刚诞生一年的新军。从品牌数量上来说,最少2个,最多有20多个。企业背景不一,实力不均,多品牌经营的模式也不尽相同,就目前而言,建材企业多品牌经营一般有以下两种模式:
一是并驾齐驱型:这些企业一般采用平行发展的方式,在一个品牌取得成功后,迅速克隆多个品牌入市,以抢占稀缺的渠道资源。多个品牌之间定位几乎没有差异,产品、价格、目标顾客也相差不大。这种模式的典型代表如中源企业、新明珠集团、凌丰涂料等。中源企业有新中源、新南悦、新粤、圣德保、圣保路、新里万、裕景、朗高、派拉索、紫砂、陶仙坊等品牌;新明珠集团有冠珠、萨米特、格莱斯、惠万家、金朝阳、路易摩登等6个品牌;凌丰涂料有凌丰、温莎、英可莱、吉鹿、米奇等20多个品牌。
二是一主几次型:这些企业以一个主品牌带动次品牌,主品牌与次品牌之间定位稍有差异。这些企业十分不愿看到主品牌受损,在发展次品牌动作上也十分谨慎。典型企业有东鹏陶瓷、唯美陶瓷、美涂士涂料等。东鹏企业以东鹏陶瓷为主,金意陶、汇德邦为辅;唯美以马可波罗为主,唯美、L&D为辅;美涂士以美涂士为主,嘉丽士、欧王、3A为辅。
建材企业多品牌的缘起
为什么那么多企业热衷多品牌呢?不外乎有以下几个原因:
1、市场的需求。作为消费者而言,他们需要更多的选择机会,自然品牌越多越好。另一方面,建材产品,具有"高学习度、低关注度、购买周期长、一次性购买金额大"的特性,消费者对品牌的认知十分有限,忠诚度也很低;同时建材产品属于半工业品,工程消费占50%左右的份额,工程客户对品牌的要求不高,这无疑给新品牌提供了丰沃的"生存土壤"。
2、企业成长的需要。一些企业发展起来了,扩张的欲望十分强烈。在缺乏寡头的建材行业,偏偏有部分企业却欲打造"建材航母"。以建筑陶瓷行业为例,行业总市场容量约为1000亿,而号称中国最大的企业销售额却不足25亿元,市场占有率仅为2.5%。如此小的市场占有率,难免让人产生无限的遐想,空间确实大得惊人。要做大,有两条路。一是纵深发展。在高度同质化的建材行业,难度较大,效果不佳。于是一些企业知难而返,宁愿再觅新路。另一条就是平行发展,多品牌经营。以同一或类似的模式,复制一个或数个品牌,寻找新的经销商,开辟崭新的销售通路。对于拥有一定品牌号召力的企业来说,多品牌经营要容易得多。
3、坚信"1+11"的结果。1+1即使不等于2,也会大于1,这是很多企业推多品牌的理论假设。
4、解决产能扩张的"后遗症"。近几年部分建陶企业为追求规模效益,产能急剧增大,为解决产能扩张后产品的销售问题,企业自然就想到"筑新路"的办法,多建几条"销售通路"来分流产品,减缓产能与库存压力。
5、经销商推动。在建材行业,好品牌与好经销商都是"稀缺资源"。当一个企业某个品牌取得成功后一些有实力的经销商就会找上门来,可能出现一个地区数个经销商争夺代理权的现象。一些没有取得代理权的经销商可能会怂恿厂家推新品牌,厂家出于充分占领"优质经销商"的考虑,可能会顺水推舟多推一个品牌。
6、借鉴其他行业经验。服装、鞋、快速消费品等行业的多品牌发展经验也给了建材行业诸多启示。尤其以宝洁在日化领域推出互相竞争的多品牌大获成功后,更让人跃跃欲试。

1+1果真1吗?
――建材企业多品牌实践的经验与教训

建材企业多品牌的实践已有近5年的时间,结果如何呢?应该说多品牌之路并非坦途,几家欢乐几家愁。有些企业因多品牌而得到迅速发展,而部分企业却踏入多品牌陷阱中,欲拨不能。
误区――前车之辙,后车之鉴
误区一:多品牌是企业成长的捷径
部分企业将多品牌当作企业发展的捷径,在企业根基不牢、实力不足、规模不大、,单品牌不够强势的情况下贸然推出新品牌,结果遭到市场的"嘲笑"。如顺德的一些本土涂料企业,企业规模不大,品牌却有数个。据深圳奇正九鼎顾问公司的调查,"目前我国涂料生产企业保守估计已达8000家以上,不少企业拥有多个品牌,有些企业甚至拥有几十个品牌,整个行业的品牌总数则多达数万个……如中山的凌X企业,只有1亿多的年销售额,旗下竟有二十几个品牌,每个品牌在市场上都是处于饥饿状态……"。这些企业已步入多品牌的陷阱,有些甚至连简单的"1+11"的效果都未达到,多品牌后总销售额反而呈下降趋势。
误区二:多品牌就是"同品多牌"
在多品牌经营过程中,有一个普遍的现象,就是"近亲繁殖"导致的"同品多牌"。这种现象在陶瓷行业、涂料行业均十分盛行。如一家陶瓷企业,拥有13个品牌,产品架构、花色几近相同。以微粉系列抛光砖为例,花色全部都一模一样。涂料企业更是如此,除了油漆桶外面的标识不一样,里面装的涂料都是同一配方。这些在业内已是大家心知肚明的事了。这种简单的换标签、换名字的做法,使得多品牌操作变得十分容易,这也从另外一方面助长了多品牌的风气。
"同品多牌"最大的危机来自市场,市场上经销商的"同室操戈"导致营销毫无"玄机"可言,顾客也在"品牌冲突"中将各个品牌的"底细"摸得一清二楚,最终将竞争指向了毫无退路的"价格",价格于是一降再降,每次都要挣扎到"底限"。当上游的原材料、动力供应成本上升时,低价策略变得十分危险。2005年上半年,部分建陶企业在饱受原料涨价、运输限超、拉闸限电等冲击后,再也坐不住了。建陶行业两家以多品牌运作发家的企业率先涨价,涨价幅度在10%左右,涨价自然令企业十分被动。
误区三:品牌数量越多越好。
一段时期内,建材企业开展了一场"多品牌大战",较量的就是"品牌数量",一家年销售额不足1亿元的涂料企业"制造"了20多个品牌,而一家号称中国最大的建陶企业之一的厂家拥有13个品牌,一些后来居上的企业也不甘示弱,新品牌层出不穷。

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