家电行业转型集成吊顶业，不宜“嫁接”营销套路

【中国集成吊顶网】家电与集成吊顶市场的本质区别源于这两个行业发展阶段的不同、目标消费群体的差异。但市场成熟度远落后于家电的集成吊顶行业却代表了产业发展的新领域，其市场规模一点不会比家电小，同时营销的复杂程度只会更高。所以，家电品牌做集成吊顶，绝对不是嫁接一下已然成熟的营销套路就成，转型才是真正的出路。这就好比网络媒体，电视、报纸固然代表了传统的主流，但其运作的方式肯定不能直接嫁接到网络，网络媒体有其自身的营运模式和发展规律。

先谈谈销售管理如何转型。家电企业的销售管理是相对完善的。无论是业绩指标管理、订单管理、业务人员管理还是经销商管理等，品牌企业都有相对成熟的流程或套路。而进入集成吊顶行业的往往还都是品牌家电企业，自然家电的一套模式被原封不动地移植到集成吊顶行业。初看起来，这应该是资源的无缝对接，非常不错，但你仔细分析，问题多多。下面重点谈谈业绩指标管理。

家电行业的业务人员主要行使管理的职责，包括业绩指标管理、市场管理、促销管理、经销商管理等等，业务人员就是厂家伸出去的一只手，绝对执行总部的政策和方案，强调的是执行能力。家电业务人员惯常的语言是：“你这个月指标完成得怎样?”而集成吊顶行业的业务人员干的大多是市场支持的活，强调的是发现问题及整合资源的能力。集成吊顶行业的业务人员往往会问：“店面怎么还没有调?”“还不派人到总部去培训”等等。

显然，他们一个关注的是结果，一个关注的是过程。他们都没有错。差别在于这两个行业的市场发展阶段不同，运作模式不同。其实这两个行业的从业人员在个性与素质要求方面还真是不太一样。笔者接触的家电和集成吊顶企业不在少数。说个笑话，如果突然想起某个很久没联系的家电业务人员，脑海里往往看到的是“狼一样瞪着的眼睛”。而回忆集成吊顶企业的某些同事，立马一批文质彬彬、甚至慢条斯理的“书生”影像就出现在脑际，这里面甚至包括一些老板和高管。

对集成吊顶行业的业务人员来说，考核的指标应以过程指标为主，比如店面整改、人员培训、全国性活动组织等，业绩指标作为必要的补充。业绩指标的考核办法，宜采用设定底线，超出部分激励的方式，让业务人员将工作重心放在具体的提升措施上来。

我们大多数集成吊顶品牌的区域市场还处于开发培育阶段，影响其业绩指标的要素实在太多。一个楼盘是否能开盘，能否找到一个合适的店面，往往就决定了一个中小型市场全年的业绩水平。而这些，又绝对不是一个小小的业务人员就能主导得了的。你如果笼统地考核业务人员的业绩指标，一方面他不知道内外部有多少资源和机会，往往是无所适从，如果指标太高干脆走人，另一方面他会透支市场资源，搞一些“短平快”的动作，将市场折腾得七零八落后再转移阵地。品牌也罢，市场也罢，你永远也“养”不起来。

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