中小企业在经济寒冬的生存之道

美国次贷危机引发全球金融危机，金融危机引发全球性的经济发展不景气的恐慌预期。经济宏观层面，先是国际各大著名经济预测机构对全球经济复苏的悲观定论；在经济微观层面，一些在国际上声名雀起的跨国公司已经在为经济严冬的来临作出若干反应：剥离非核心业务、裁员瘦身等等。作为国内为数众多的中、小企业（特别是民营企业）来说，经济寒冬的来临似乎有点早；在这里，笔者想问问：各位中小企业老板、职业经理人，过冬的寒衣预备好了吗？

其实在笔者看来，经济危机也好，金融海啸也好，总体上是20年一轮回；我们对此从心态上、行动上要严肃认真对待，但同时也不必过度恐慌。经济危机和大萧条的来临，对抗寒能力强、提前练好内功的中、小企业来说，未尝不是攻城略寨的新的机会呢。

根据我本人多年企业管理的经验，中小企业在经济萧条期要求得生存，同时还能把握相关市场机遇；需要做到以下几点：

一、从老板到职业经理人，再到企业核心骨干，心态稳定是最主要的。

为什么说，危机时期，心态稳定最重要呢？请先看下面的场景。

场景1：企业从老板，再到管理层，反馈行业乃至企业的负面信息太多；企业从老板到管理层陷入对负面信息整理、思索的泥潭。而在员工端，由于负面信息的散播，则可能更多的去考虑自己的问题了。

场景2：关于行业、企业的负面信息传播至客户端，引起客户的恐慌心理，因此，定单减少、货款回收缓慢、死帐（呆帐）产生等接踵而来。

其实，在经济萧条期，对于管理不善、人员臃肿、创新能力不强、核心客户群不稳定的企业，可能是最先被洗牌的对象；相反，对于创新能力强、成本领先、核心客户群稳定的中、小企业来说，反而是一次难得的稳健发展的机遇。因此，对于有心理准备的企业来说，如果未雨绸缪，在危机来临之前，练好自己的内功（适当的瘦身、发展战略的重新规划、保持充足的现金流、提升现有团队的战斗力），以自信而非恐慌的心态去应对经济危机，相信：在寒冬里能挺过来的，只有真正的雪中傲梅。

二、及时调整企业的营运策略，主动适应宏观经济动荡时期的市场需求。

宏观经济的动荡，必将影响消费者、行业用户、政府部门的收入，进而影响其消费意向或者采购预算。企业存在的唯一的理由：满足目标消费群体不断变化中的消费需求。因此，追根溯源，针对目标市场，从消费需求的变化开始分析，进而检讨公司未来几年的营运策略，从供应链、产品创新、品牌推广、渠道策略、核心客户群定位等进行全方位的审定、变革；方可确保企业有充足的现金流、稳定的终端资源、稳定的销售增长和对股东的利润贡献。

三、保持稳健的财务政策，确保企业发展中有充足的现金流。

现金流是如此之重要，相信已经成为每个公司CEO、CFO每天都必须关注的财务信息；殊不知，多少业务进展顺利的企业就因为资金链的断裂而在一夜之间销声匿迹。而在经济危机来临之际，保持稳健的财务政策，确保企业发展中有充足的现金流则显得更为重要。

㈠审慎对待投资项目。其实，在经济寒潮来临之际，相反是会有许多的投资机会的（如并购、兼并、产品线改造、新的创新产品的推出等），但一个基本的原则是：一定要对新建项目的投资回收期有正确的评估，对项目实施中的现金流入、现金流出情况作出慎密、科学的测算，对拟进入的市场容量作出客观、科学的预测。

㈡优化供应链管理。从供应链的优化过程中实现采购成本、物流成本的节约。比如说，在对现有供应商的评估的基础上，建立与合格供应商的长期良好合作关系，通过合作契约的重新约定，降低物料的采购成本，并延长对供应商的付款期。同时，检讨库存产品的流速，通过招标形式选择运输成本低、服务效率高的第三方物流等都可以达到有效降低物流成本的作用。

㈢在对客户资源评估的基础上，通过价格体系的调整，经销商放帐期的收缩等措施，加快应收款的回收。

企业在正常运营过程中，经常给予其下线经销商一定的放帐额等优惠措施，刺激和鼓励经销商扩大本企业产品的销售份额；此政策在一定程度上的确能刺激和激励经销商经销和推广本企业产品的积极性，但同时，如果对应收款的管理和监控不到位，则会出现经销商长期拖欠货款、乃至出现呆帐、死帐的现象；而在经济萧条时期，对经销商的信用进行阶段性评估以及加快货款的回笼就显得尤为重要。具体措施为：

㈠以季度或月度为周期，对经销商的回款信誉进行评估，对回款信誉良好的经销商适当加大放帐额（结合其经营规模、销售潜力），对回款信誉差的经销商缩减或取消放帐额。

㈡按照放帐期的长、短，制定阶差产品销售价格，通过利益点的刺激，估计经销商提前回款（如：现款结算则给予经销商2%的销售折让等）。

四、通过绩效考核体系的运行，强化核心员工队伍的建设，真正使核心员工为企业创造价值。

经济萧条时期，消除企业冗员是十分有必要的，但稳定和强化核心员工队伍则更为重要，因为，创新能力强、执行力强的员工是可以与企业共同度过难关并为企业创造价值的。具体来说，核心员工队伍的建设重点应放在以下几个方面：

㈠在企业内部真正实施以业绩为考评重点的考评体系；通过此体系的运行，剥离冗员（业绩差、能力差、工作态度差的员工）。

㈡通过绩效评估，对业绩贡献突出、业务能力强的员工给予正面的激励。在物质层面，使核心员工不因经济萧条而导致收入的减少；在精神层面，消除核心员工的浮躁和不安全的心态（如经济危机来临对收入减少的担忧，对被裁员的担忧），促使其将热情和关注点全部放在企业的发展上。

㈢考虑控制人力成本的因素，可以在固定性薪资适度降低的同时，在认真测算的基础上，加大与业绩挂钩的浮动性收入的比例（如业务人员的佣金提成比例）；以此达到企业销售收入和员工浮动性收入均得到有效提升的双赢局面。

㈣对企业的高级管理人员，可以通过项目利润考核及利润分成等形式，激励其为企业创造价值的积极性。

诚然，经济寒冬的来临，对每一个经济单元都是一种严峻的考验，但是，对于真正有准备的中、小型企业来说，只要事先作到未雨绸缪，通过诸如：营运策略的重新调整、稳健财务政策的实施、区域市场布局的重新规划、以及其他开源节流措施的实施，不仅能承受经济寒冬的考验；而且，由于机制灵活，决策快捷，并提前预备了过冬的棉衣，也许能在寒冬中发现新的奶酪、新的利润单元，并一跃成为本行业的排头兵。