天花企业如何开发三、四级市场

东莞制造的崛起和东莞经济的转型，为东莞企业创造了极大的创新空间。东莞天花板企业的发展，一方面是东莞经济转型的结果；另一方面，东莞天花板行业发展又加速了东莞经济的转型。在经济转型中，东莞天花板企业需要快速学习国内绩优公司的最佳实践，挖掘本土化优势。基于国内经济背景，发现和培育核心竞争力，选择和调整企业发展战略，通过产品技术、管理体制、商业模式、品牌运行的创新，提高东莞天花板制造的竞争能力。

三、四级市场潜力很大

目前，国内的一、二级市场竞争日益惨烈，不仅僧多粥少，且伴随着竞争的加剧，企业成本急剧增加、组织急剧膨胀，原有市场的成长空间已经接近极限，越来越多的企业感受到持续成长的巨大压力，主动或被迫寻找新的战略空间。而三、四级市场以广阔的市场空间、众多的市场机会迅速吸引了企业的注意力，这使得三、四级市场迅速从理论走向实践，众多的企业纷纷打起精神，就像席卷美国的西部淘金浪潮一样，义无反顾的奔向由2，000多个县、37，000多个乡镇组成的三、四级市场。家电行业的众多企业已将三、四级市场开发付诸实践，而更多行业的企业也在酝酿之中。例如，蒙牛集团专门推出“希望之光”活动，走进山村企图借助国内广阔的三、四级市场坐稳行业的头把交椅。而苏宁家电业更是形成了整个行业的“上山下乡”运动。

众多的企业大举进攻三、四级市场，除了三、四级市场本身逐步成熟，展现出巨大的市场吸引力的同时，另一个原因就是企业自身的考虑。从目前企业进入三、四级市场的心态与行为看，主要原因如下：

诱人利润成就行业品牌

企业是因利润而生存，没有利润企业就无法正常生存。而一、二级市场越来越热，利润却越来越薄。而为了维持市场地位，企业不得不将巨大的资源投入到一、二级市场，而在越来越沉重的成本面前，利润越来越薄，这让企业背负沉重的财务压力，举步维艰、进退两难。而三、四级市场逐步成熟，消费力巨大。相对一、二级市场来说，三、四级市场是“黄金市场”之地。很多企业为了获取利润，弥补一、二级市场的利润损失，将触角深入到三、四级市场。而现实中，很多企业在三、四级市场的成功也强烈刺激着他们的神经。如：手机行业的波导手机，都是在三、四级市场成长为行业性品牌的。

开辟新市场争做领头羊

目前，天花板行业的一、二级市场竞争强度非常大，企业面临两方面的压力。其一，竞争对手的挤压。在一、二级市场上，活跃的对手不仅有本土巨头，更有实力超群的跨国大鳄，要想在竞争对手的挤压中发展难度非常大；其二，终端的挤压。在一、二级市场，超级终端成为左右市场的一股强大的力量。随着家福特、百安居等跨国连锁巨头的进入及中国本土连锁巨头如华美乐、美居等中国本土巨头的崛起，连锁超市终端开始逐步主导市场。在这些终端面前，天花板企业丧失了主动权。而三、四级市场逐步成熟，市场空间巨大，且竞争强度要远远比一、二级市场低。在这种情况下，进入三、四级市场，显然可以为天花板企业提供一个新的成长空间。

选择积极竞争成就地位

日前，记者在东莞的天花板企业及当地经销商中了解到，很多天花板行业的老总，不但从一、二级市场起家且站稳了脚跟。

对他们来说，一、二级市场是其生命线。然而，在一、二级市场成功并不代表在整个天花板行业市场都成功，国内还有广阔的三、四级天花板市场。更让人关注的是，虽然三、四级的市场秩序混乱，一旦其结束了天花板市场战国割据的局面，出现能统一天下的品牌之后，对一、二级市场竞争对手的威胁将非常大。且在三、四级市场成长起来的品牌，为了开拓新的发展空间、提升品牌形象，然后向一、二级市场进攻是不可避免的选择。例如：当年的波导手机也是在三、四级市场站稳了脚跟后逐渐向一、二级市场进发，从而成功成长为国产手机的第一品牌。

三、四级市场没有行业霸主

相对一、二级天花板市场的竞争惨烈、市场秩序逐步建立而言，三、四级市场大部分都还是“无主之地”，处于地方割据、天花板市场混战的时代。在三、四级市场，市场秩序非常混乱，天花板行业都没有出现一统三、四级市场的霸主，而更多的是一片空白。所有的天花板产品都是自然销售的状态，没有企业开发、建立、管理市场，更谈不上对市场的调研、发展。很多天花板企业正是看中这一点，投入不多的资源占领空白市场，率先对市场进行开发、建立、管理，结果用很短的时间、很少的资源就建立起一块稳固的市场。

对企业来说，通过这种方式的占位，不仅能在短期内获取利润，且长期内建立了足可生存、发展的市场，具有重要的战略意义。

然而令人遗憾的是，迄今为止，大部分天花板企业并没有从三、四级市场中获得预想中的回报。更有甚者，很多企业在三、四级市场碰得头破血流，最终不得不铩羽而归。

很多时候，大部分天花板企业并没有想清楚为什么进入三、四级市场。目前，适合企业自身的三、四级市场开发的目标是什么，很少从战略层面关注、思考三、四级市场的开发问题。因此，大部分天花板企业都是在这种盲目乐观、认为只要进入就能获得回报的想法下贸然进入三、四级市场。

企业为什么没有达到三、四级市场开发的目标呢？为何好资源没有得到应有的应用呢？是战略性决策不对位，还是战术执行不到位呢？记者采访了曾对三、四级天花板市场充满信心的马达华先生，有几个方面问题。

市场定位缺失目标规划不当

盲目开发，没有清晰的战略目标。很多天花板企业看到其他建材行业，或天花板行业的其他企业在三、四级市场上的成功之后，感到三、四级市场有利可图。于是，就开始召集一部分人马开发。也有企业觉得行业内跟自己实力差不多的企业都在开发三、四级市场，自己也该去。于是在这种心态下，不顾企业的实际情况，强行命令销售人员开发三、四级市场。在开发过程中，高层领导思路不清晰、信念不坚定，执行人员没资源、没信心，最终只是草草收场。

只为打造声势不顾市场实情

很多天花板企业老总雄心勃勃的制定三、四级市场的开发计划，但大都不切合实际。曾有一家天花板企业宣称，1年内，在全国县级市场建立网络。2年内，覆盖中国80%的乡镇市场，完全掌控三、四级市场。还有一家卫浴企业更是离谱，制订了1年内成为三、四级市场领导品牌的所谓“规划”。事实上，理想归理想，现实归现实。国内的三、四级市场消费程度差别很大，发展程度截然不同。例如：例如东莞常平镇，其经济实力、购买力完全可以相当于中西部的一个地级市。

而在中西部，大部分乡镇交通落后、信息闭塞，开发获得的效益根本无法支撑高昂的成本。对于当前天花板企业来说，将有限的资源分散到如此广阔，且发展程度不同的市场上，根本起不到任何作用。不结合企业的现实进行操作，在市场条件不成熟的市场开展工作，最后事倍功半，达不到预期的效果。

运用拿来主义导致水土不服

三、四级市场有其独特性。在市场发育程度、消费者心理、行为、渠道结构、终端布局等方面与一、二级市场差别很大。因此，在一、二级市场成功的经验在三、四级市场未必适用。经过多年的摸爬滚打，部分天花板企业认为，完全可将这些“实操的”、“先进的”的操作模式复制到三、四级市场中推广。然而，令这些天花板企业大惑不解的是，这些成熟的操作模式来到三、四级市场突然都集体失灵、水土不服，根本就发挥不了作用。面对三、四级市场，这些先进的理念、模式、方法显得不切实际，让企业处处碰壁。

对天花板企业来说，三、四级市场开发是又一场“圈地运动”。而对天花板企业来说，三、四级市场是战略性市场，是实现企业持续成长的另一个空间、实现企业战略转移的极好机会。

因此，企业更多的要从战略高度上思考三、四级市场的开发问题，思考如何进行战略定位，如何谋求持续的竞争优势。